Založba Forum Media - e-Ravnatelj

Prijavite se v svoj račun

Prijavite se v svoj račun

Uporabniško ime *
Geslo *
Zapomi si me

Vodenje ženskega tima

775200 web

Če imate v vaši delovni sredini veliko ženskih sodelavk, vas vabimo na praktično delavnico, ki vam bo služila kot odličen vir uporabnega znanja.

Na delavnici boste iz zelo praktičnega zornega kota izvedeli:

- kaj so glavne razlike med ženskim in moškim načinom vodenja – prednosti in pomanjkljivosti,

- kaj so glavne razlike med moškimi in ženskimi timi,

- kako voditi ženski tim: nasveti za moške vodje + nasveti za ženske vodje,

- kako upravljati s toksičnimi ženskimi profili,

- kako obvladovati glavne vzroke konfliktov v ženskih timih,

- skrivnosti ženske motivacije – kaj so dejavniki zadovoljstva oz. kaj osrečuje ženske.

Pridružite se nam, informacije o terminih in lokacijah so na voljo TUKAJ.

Vsebina[Skrij]

Organizacijska kultura

Organizacijsko kulturo izobraževalne ustanove opredeljuje oblika organizacije, razporeditev in odprtost poslovnih prostorov, usmerjenost v poslovne cilje oz. odnose, način medsebojnega komuniciranja, sodelovanje med oddelki itd.

V šolah z visoko organizacijsko kulturo:

  • ravnatelji spodbujajo prenos pristojnosti, ustvarjajo ustrezen manevrski prostor, da sodelavci glede na usposobljenost in stopnjo motivacije postopoma prevzemajo večje odgovornosti,
  • zaposleni se čutijo spodbujeni in varni za večjo udeležbo in iniciativnost za prevzemanje zahtevnejših nalog in odgovornosti.

Organizacijska struktura

Organizacijska struktura šole določa formalno območje vodenja in s tem kompetence ravnatelja. Tudi sodelovanje na istem hierarhičnem nivoju je odvisno od medsebojnih odnosov in načina sodelovanja (povezanost ali »vrtičkarstvo«). Vprašanje je, ali ima nov vodja projekta svobodo pri izboru svojega stila vodenja ali mora uporabiti enak stil kot njegov predhodnik, da ne bo destabiliziral skupine.

Hierarhija vodenja

Vodstvo šole ustvarja stile vodenja na nižje strukture. Če ima ravnatelj šole avtoritativen ali prepričevalen stil vodenja, je vodjem oddelkov/referatov težje voditi demokratično ali z delegiranjem.

Osebnostne lastnosti ravnatelja

Strokovnost, samozavest, značaj, motiviranost in osebne vrednote močno vplivajo na stil vodenja.

Uspešni ravnatelji so dejavni, znajo motivirati, usmerjati, odločati in reševati konflikte. So vzdržljivi, samokritični in se znajo pogovarjati.

Čustvena inteligentnost ravnatelja

Razum in čustva odločilno vplivata drug na drugega, integrirano pa na vedenjski model ravnatelja. Pozitiven vpliv razuma na čustva se kaže v njihovem zavedanju in obvladovanju do te mere, da se je ravnatelj sposoben svobodno odločiti, kako se bo v določenem trenutku odzval. Za to potrebuje dobro mero čustvene kondicije, sicer se njegovo vedenje sprevrže v manipulacijo v obliki ustrahovanja ali izkazovanja nemoči, žrtve.

Čustva lahko vplivajo na razum v neprijetni smeri, da ga delno ali v celoti blokirajo (potlačena jeza ali kolerični napad, užaljenost). Vedenje ravnatelja do sodelavcev je na primer izrazito povezano s simpatijo (antipatijo), ki jo čuti do njih. Ravnatelja je lahko strah, da bo naredil napako in se osmešil pred sodelavci, zato odlaša z odločitvami, zvrača krivdo na druge, je ciničen in aroganten. Morda se boji, da ga sodelavci ne bodo sprejeli kot avtoriteto, zato niha med vlogama: prijatelj in šef, kar okolje le še bolj zbega. Ravnatelj je lahko nepotrpežljiv, ker ga skrbi, da se njegova ideja ne bo uresničila ali pa se bo prepozno. Tako lahko stalno prehiteva dogodke, krši dogovore o rokih, v proces pa vnaša nemir in nervozo.

Nasprotno pa prijetna čustva (zadovoljstvo, veselje, pogum, strpnost, mirnost, pohvala, optimizem, samozavest, jasna determiniranost) vplivajo na razum v pozitivni luči. Dajejo mu verodostojnost, pozitivno naravnanost, pestrost, pravičnost in žlahtnost.

Ravnatelj, ki ima visoko frustracijsko toleranco in je čustveno stabilen, drži v rokah čarobno palico, s katero lahko dejansko ustvarja čudeže. Čustveno stabilni ravnatelj spodbuja ustvarjalne procese, razkriva probleme in jih v skupini konstruktivno rešuje, s sodelavci pa vzpostavlja odkrite in pretočne odnose.

Kompetence sodelavcev

Noben od navedenih štirih stilov vodenja ni absolutno dober oziroma slab. Dober vodja ne uporablja le enega stila vodenja, temveč izbere ustrezni stil glede na situacijo in predvsem na usposobljenost in motiviranost sodelavcev. Nivoja samostojnosti ne moremo določiti globalno, saj ima lahko ista oseba več nivojev samostojnosti pri opravljanju različnih nalog. Vodja ocenjuje stopnjo samostojnosti glede na zahtevnost nalog. Stopnja samostojnosti zaposlenega je namreč njegova reakcija na izvajanje določene naloge.

Situacijsko vodenje

Če opazujete svoje sodelavce pri delu, lahko ugotovite, da k izpolnjevanju nalog pristopajo zelo različno. Nekateri že znajo opraviti nalogo, drugi potrebujejo pomoč, tretji spodbudo. Različni sodelavci potrebujejo različen pristop vodje oziroma sodelovanje z njim.

Bistvo situacijskega vodenja je, da vodja ustvari pogoje za razvijanje samostojnosti zaposlenih, da postanejo usposobljeni, motivirani in odgovorni sodelavci. Pri tem mora upoštevati razlike v znanju in motiviranosti ne le pri različnih ljudeh, temveč tudi pri posamezniku. Sodelavec lahko določene naloge opravi samostojno in zavzeto, pri tem pa ceni, da mu zaupate in dovolite, da sam izbere pot do zastavljenega cilja. Po drugi strani pa bo cenil pomoč na področjih, kjer jo resnično potrebuje.

Cilj modela situacijskega vodenja je uspešno delovanje šole na podlagi dela samostojnih, odgovornih, ustvarjalnih, motiviranih in ciljno usmerjenih posameznikov, ki se medsebojno podpirajo, dopolnjujejo in sodelujejo.

Načrtno motiviranje sodelavcev pomeni, da jih ravnatelj pripravi do tega, da svoje sposobnosti in zavzetost razvijajo tako, da lahko dosegajo zastavljene skupne in osebne cilje.

Načela situacijskega vodenja

Pri uvedbi modela situacijskega vodenja mora ravnatelj o tem seznaniti vse sodelavce, sicer bodo zaradi njegovih različnih pristopov do posameznika nekateri zmedeni, drugi pa prizadeti.

Pri vseh stilih pa veljajo enaka načela:

  • ravnatelj naj določa takšna pravila igre in pogojev, ki se jih lahko drži tudi sam (zaposlenim odpira območja delovanja),
  • pravila in dogovori se upoštevajo dosledno (predvidljivost in zaupanje),
  • ravnatelj posameznikom odreja ustrezne naloge glede na njihovo stopnjo samostojnosti,
  • ravnatelj suvereno obvladuje čustva pri reševanju konfliktnih situacij (poštenost).

Situacijsko vodenje v rastočih in padajočih ciklusih

Ravnatelj je odgovoren, da se njegovi zaposleni razvijajo v samostojne in kompetentne sodelavce. Pogosto pa se znajde v zadregi, kako opravljati svojo vodstveno in obenem »vzgojno« funkcijo v različnih situacijah. Celotna skupina se običajno ne spreminja z enakomerno dinamiko, zato so optimalni spremljanje napredovanja ali nazadovanja vsakega posameznika, ugotavljanje vzrokov in ustrezno ukrepanje.

Rastoči ciklus:

Na začetku rastočega ciklusa se ravnatelj vede situacijsko predvsem s pedagoško in spodbujevalno funkcijo. Svoje zaposlene uči, trenira, kontrolira in spodbuja z ustrezno povratno informacijo. Pohvala potrdi ustreznost njihovega delovanja in učinkovitosti, konstruktivna kritika jih uči o potrebnih spremembah. Ravnatelj sodelavce močno vključuje v organizacijo, da začnejo poslanstvo in vizijo šole resnično tudi živeti. Pomembno je ugotoviti, kako so usklajeni osebni cilji sodelavcev s cilji šole, kje prihaja do odklonov in kaj lahko storimo za to. Pogosto prihaja do nezavzetosti za delo, ker sodelavci ne najdejo želenega ravnovesja med delovnim in prostim časom, poleg tega določajo svojo identiteto in cilje skozi življenjski stil in ne le skozi delo. V tej fazi je pomembno tudi vzpostavljanje odprtih medsebojnih odnosov, ki temeljijo na sodelovanju. Ob vseh teh aktivnostih je nujna tudi uvedba ustreznega spremljanja delovne uspešnosti in oblikovanje sistema karierrnega razvoja zaposlenih. Ravnatelj mora ves čas spremljati ustreznost porazdelitve delovnih nalog, pri čemer naj bo pozoren, da »vlečnih konjev« ne obremenjuje stalno in preveč. Ravnatelj lahko v rastočem obdobju odločilno vpliva tudi na porast samozavesti sodelavcev s tem, da jih izpostavlja situacijam uspeha z dodeljevanjem nalog, ki jim bodo kos in jih bodo lahko pravočasno in učinkovito samostojno izpolnili. Po uspešno opravljeni nalogi je pomembno, da ravnatelj to opazi in dosežek pohvali. Ker je pozitivna motivacija mnogo bolj učinkovita kot negativna, raje »ujemimo« sodelavca, ko dela dobro, kot da ga lovimo za vsako storjeno napako. Trenerska vloga vodje je tu ključna. Zahtevnost nalog prilagaja usposobljenosti sodelavcev, vendar jim ne pusti, da na lovorikah zaspijo, zato jim ob pravem trenutku dvigne nivo za primerno stopnjo. V tem obdobju intervenira vodja večkrat, vendar le po nekaj minut (Blanchard: Enominutni vodja,1982). Progresivni ciklus se zaključi, ko pokaže sodelavec višji nivo iniciativnosti, kar kaže na prehod iz šibke v povečano samostojnost. Ravnatelj ga prepozna s:

  • povečanim interesom za delo,
  • sproščenim vedenjem in samozavestjo,
  • živahnostjo in optimizmom,
  • dolgoročnim razmišljanjem o svojem delu.

Ravnatelj lahko spremeni svoj stil vodenja s tem, da upošteva njegove ideje, pripombe in mnenja. Njegove intervencije niso več potrebne, ko ga začne sodelavec obveščati sam.

Padajoči ciklus:

O padajočem ciklusu govorimo, kadar začne sodelavec ali celotna skupina nazadovati v svoji samostojnosti. Intervencija ravnatelja mora biti hitra in morda je potrebna sprememba stila vodenja. Pomembno pa je, da hitrost odziva ravnatelja ni večja od hitrosti nazadovanja sodelavcev in da jim omogoči prostor za ponoven dvig nivoja samostojnosti, preden preide v skupini nepriljubljen avtokratski stil.

Številne raziskave o motiviranosti zaposlenih kažejo, da je bistven vzrok nizke zavzetosti prav neustrezen stil vodenja. Voditi ljudi s trdo roko je praviloma lažje kot ugotavljanje dejavnikov, ki jih resnično spodbujajo. Kratkoročno se zaposleni grožnjam in ustrahovanju sicer uklonijo, čeprav naredijo le tisto, kar vodja od njih neposredno zahteva in prav nič več. Samoiniciativnega vedenja vodja od njih pač ne more pričakovati.

Obrazci, vzorci, preglednice

V kategoriji UPORABNA ORODJA/ORGANIZACIJA IN VODENJE ZAVODA/VODENJE IN KOMUNIKACIJA lahko najdete:

- Postopkovnik za izbor modela vodenja
- Postopkovnik situacijskega vodenja glede na kompetence sodelavcev

 

Komentarje lahko dodajo le naročniki.

Skupna točka novic, idej, majhnih in velikih zanimivosti. Ravnatelje, strokovne delavce ter tehnično-administrativno osebje ažurno obveščamo z novostmi na področju zakonodaje, stroke, delimo mnenja in zbiramo vaše utrinke.

Šolski forum

Obiščite našo Facebook stran. Ne pozabite všečkati :)

like

Preizkusite digitalno izdajo priročnika:

e prirocnik m

Vsebina članka

 
 

Založba Forum Media d.o.o.

Prešernova ulica 1, 2000 Maribor

E-pošta: info@zfm.si
Telefon: 02 250 18 00

Tukaj smo za vas!
Pon – čet: 08.00 – 16.00
Pet: 08.00 – 15.00

Založba Forum Media je del skupine
FORUM MEDIA GROUP

Spletno stičišče za vodje vzgojno-izobraževalnih zavodov
e-Ravnatelj     ISSN 2463-8196

Predstavitev portala

Prednosti

Priročnik za ravnatelje je edinstven pripomoček za ravnatelje vzgojno-izobraževalnih zavodov, ki vam omogoča, da do ključnih informacij dostopate kjerkoli in kadarkoli. Najdete jih v Priročniku za ravnatelje v tiskani obliki in na spletnem stičišču e-Ravnatelj. Naročniki digitalne izdaje pa na spletnem stičišču dodatno dostopate še do digitalne izdaje priročnika. Obsežne vsebine vam omogočajo stalno informiranost, poznavanje novosti in pregled nad zakonskimi zahtevami.

Avtorji

Navodila za uporabo

Če ste ali ko boste ravnatelji, je vaše vodenje v glavnem odvisno od tega, kdo ste – od vaših življenjskih izkušenj, značaja in presoje. Naštete stalnice sooblikujejo vašo avtoriteto, vtkane so v mnogo odločitev, ki jih sprejemate, in so prepoznavne kot podoba vašega vodenja. Kdo ste in kako razmišljate, je pomembno za ljudi, ki jih vodite, torej si vzemite čas in si najprej predstavljajte, da ste ravnatelj, ter razmislite, ali imate sposobnosti, potrebne za to pomembno in zapleteno vlogo.

- Andrej Koren -
smaller font reset font larger font