Založba Forum Media - e-Ravnatelj

Prijavite se v svoj račun

Prijavite se v svoj račun

Uporabniško ime *
Geslo *
Zapomi si me

8-tedensko spletno izobraževanje

GOVORNI RAZVOJ OTROKA

govorni razvoj

  • Kako poteka razvoj komunikacije, jezika in govora pri predšolskem in šolskem otroku ter kakšni so mejniki razvoja?
  • Kako prepoznati simptome zapoznelega razvoja govora pri otroku?
  • Kaj iskati pri poglobljenem opazovanju vsakodnevne komunikacije otroka?
  • Katere metode razvoja govora so po mnenju strokovnjakov najbolj učinkovite in kako jih uporabljati v vsakdanjem delu z otrokom?
  • Kakšne dejavnosti, igre in vaje pri vsakdanjiku v skupini bodo spodbudile razvoj otrokovega govora in odpravile pomanjkljivosti?

Avtorica: Nives Skamlič, logopedinja

1. DATUM ZAČETKA: 29. maj 2019

2. TRAJANJE: celotno izobraževanje traja najmanj 16 pedagoških ur, kar je tudi navedeno na potrdilu, ki ga boste prejeli ob koncu izobraževanja

3. OBLIKA IZOBRAŽEVANJA: spletne delavnice z videoposnetki primerov dejavnosti, pisnim gradivom in interakcijo s predavateljico preko spletne učilnice

4. KOMU JE NAMENJENO: učiteljem, logopedom, vzgojiteljem v vrtcu, pedagogom, svetovalnim delavcem, izvajalcem dodatne strokovne pomoči, inkluzivnim pedagogom in staršem

Vodenje ženskega tima

775200 web

Če imate v vaši delovni sredini veliko ženskih sodelavk, vas vabimo na praktično delavnico, ki vam bo služila kot odličen vir uporabnega znanja.

Na delavnici boste iz zelo praktičnega zornega kota izvedeli:

- kaj so glavne razlike med ženskim in moškim načinom vodenja – prednosti in pomanjkljivosti,

- kaj so glavne razlike med moškimi in ženskimi timi,

- kako voditi ženski tim: nasveti za moške vodje + nasveti za ženske vodje,

- kako upravljati s toksičnimi ženskimi profili,

- kako obvladovati glavne vzroke konfliktov v ženskih timih,

- skrivnosti ženske motivacije – kaj so dejavniki zadovoljstva oz. kaj osrečuje ženske.

Pridružite se nam, informacije o terminih in lokacijah so na voljo TUKAJ.

Vsebina[Skrij]

Voditi pomeni naravnati aktivnosti posameznikov in skupin k uresničevanju načrtovanih ciljev (Gabler, Wirtschaftslexikon). Vodenje ni le odrejanje nalog sodelavcu, temveč ga moramo videti v celotnem krogotoku zaporednih aktivnosti.

Celotni proces vodenja je sestavljen iz naslednjih zaporednih faz (C. Kutzschenbach, Suvereno vodenje ljudi in organizacij, Ljubljana, 2000):

  1. dajanje pobud (kaj moram storiti, da bi dosegel svoje cilje, in kaj lahko poleg tega naredim za razvoj izobraževalne ustanove),
  2. opredelitev ciljev,
  3. načrtovanje za doseganje ciljev (kakšne rezultate in do kdaj je treba doseči),
  4. odločanje (kdo naj kaj naredi, s kom in kdaj),
  5. odrejanje (zadolževanje zaposlenih z ustreznimi nalogami in cilji),
  6. kontrola doseženih ciljev,
  7. povratne informacije (učenje iz odklonov, upoštevanje posledic).

     

Dajanje pobud

Ravnatelj mora dajati pobude. Ideje, ki jih prispevajo sodelavci, ravnatelj oceni in odloči o njihovi nadaljnji usodi. Če tega ravnatelj ne stori, lahko namesto njega to vlogo prevzame nekdo drug (neformalna avtoriteta). Ravnatelj daje pobude za izboljšanje učnih procesov, administrativnih postopkov, odnosov med sodelavci, med njimi in starši ter učenci ipd. tudi sam.

Opredelitev ciljev

Pogosto se zgodi, da opredeli ravnatelj svojim sodelavcem cilje nejasno ali nenatančno. Ko cilji niso doseženi, sodelavci tarnajo, da so jih razumeli drugače, da niso vedeli, da se tako mudi ipd. Še posebno, kadar cilji ne ustrezajo običajnim postopkom ali se ne skladajo z organizacijsko kulturo šole, je potrebna dodatna razlaga.

Cilj naj bo vedno specifičen, merljiv, realen, vendar ambiciozen in časovno zasledljiv (načelo SMART).

Načrtovanje za doseganje ciljev

Čim bolj ravnatelj premisli pot do cilja, manj presenečenj bo doživel. Ko načrtuje, katere rezultate je treba doseči in do kdaj ter kdo jih bo opravil, mora premisliti o:

  • usposobljenosti sodelavcev,
  • njihovi časovni razpoložljivosti (s katerimi nalogami in projekti so že obremenjeni in koliko časa imajo resnično na voljo),
  • sredstvih in pogojih dela,
  • obsegu dejansko razpoložljivega časa,
  • vplivu zunanjih dejavnikov (zakonodaja, konkurenca itd.).

Za izdelavo akcijskega načrta lahko uporabi ravnatelj naslednje 4 korake:

  1. Kaj imam?
  2. Kaj in do kdaj je treba narediti?
  3. S katerimi aktivnostmi bom dosegel zastavljeni cilj?
  4. Kakšna sredstva imam na razpolago? Ali potrebujem še kakšen dodatni vir?

Načela za pravilno določanje aktivnosti za doseganje ciljev pa so naslednja:

  • določite aktivnosti, ki so potrebne za uresničitev zastavljenega cilja,
  • osredotočite se na aktivnosti, ki so v neposredni povezavi z doseganjem cilja,
  • ne trošite energije za obrobne aktivnosti,
  • osredotočite se na aktivnosti, ki so najbolj pomembne,
  • rangirajte aktivnosti po pomembnosti in nujnosti.

Odločanje

Z odločanjem prevzame ravnatelj odgovornost za posledice. Šele, ko je proces načrtovanja zaključil in ga preveril, lahko odloči, da ga bo izvedel. Dokler se ni odločil, so pobude, opredelitev ciljev in načrtovanje njegova stvar. Preden ne zbere vseh potrebnih informacij, naj ne sprejema odločitev.

Odrejanje nalog

Dogovarjanje ciljev lahko poteka le med enakovrednimi partnerji z namenom, da vsak dosega cilje avtonomno. Če mora ravnatelj dnevno preverjati, ali so sodelavci še na poti k ciljem, so slabi cilji ali pa sodelavci. Odredba vedno predstavlja sporazum, zato mora biti sodelavcu cilj vedno znan in jasno opredeljen.

Kako odrejamo naloge? V dialogu s sodelavcem:

  • opredelimo cilj naloge,
  • določimo rok izvedbe (po potrebi tudi način),
  • določimo načine in roke izvedbe kontrole,
  • opredelimo posledice, če cilj ne bo dosežen,
  • preverimo razumevanje.

Kontrola doseženih ciljev

Ko sodelavcu odredimo nalogo, mu ne stojimo neprestano za vratom, obenem pa tudi ne spimo. Srednja pot je dogovor o rokih, načinu in vsebini kontrol. Morda zveni beseda »kontrola« policijsko, vendar je zanimivo, da si sodelavci želijo, da vodja preveri, ali so in kako so cilje izpolnili, saj se jim sicer lahko zdi, da je bil njihov trud zaman. Do kontrolne točke sodelavci ne nadlegujejo ravnatelja z vprašanji, saj jim mora biti pot do tega trenutka jasna. Kolikor bolj so neizkušeni, toliko več kontrolnih točk potrebujejo. S kontrolami vzgaja ravnatelj sodelavce k večji samostojnosti in odgovornosti. Izkušeni in motivirani sodelavci potrebujejo običajno le končno kontrolo.

Obrazci, vzorci, preglednice

V kategoriji UPORABNA ORODJA/ORGANIZACIJA IN VODENJE ZAVODA/VODENJE IN KOMUNIKACIJA lahko najdete:

- Vprašalnik o obvladovanju procesa

Povratna informacija

Ko ravnatelj preveri rezultat sodelavčevega dela, mu poda oceno - pohvalo ali kritiko. Namen povratne informacije je vedno motivacijski. Sodelavcem z njo sporočamo:

  • uspehu, ki so ga dosegli,
  • šibkostih, ki jih morajo izboljšati,
  • da se zanimate za njihovo delo,
  • da je njihovo delo v šoli pomembno.

Motivacijska pohvala

Pri izrekanju pohval smo večinoma nerodni, sramežljivi in skopi. Ko zberemo pogum in nekoga pohvalimo, pa lahko naletimo na različne odzive:

  • nekomu dvignemo samozaupanje in samozavest,
  • drugi ostanejo »hladni«,
  • tretji se opravičujejo, češ da to ni le njihova zasluga.

Pogosto se pri ljudeh pojavijo negativni občutki, če jih nekdo pohvali, ker se bojijo, da z njimi manipulirajo (kasneje mi bo pa naložil še več dela). Zakaj pohvala ne doseže vedno želenega namena:

  • ker je pogosto izrekanje sodbe, čeprav pozitivne,
  • ker po sprejemu sodbe razmišljamo o svoji nepopolnosti in da bi morda delo lahko opravili še bolje ( posebno, kadar pohvala vsebuje tudi »ampak«),
  • premalo nam pove.

Pohvala mora biti pozitivna povratna informacija, ki temelji na dejstvih in se nanaša na konkretna dejanja.

Namesto » Dobro ste opravili delo«, je bolje

»Opazila sem, da ste z novimi didaktičnimi pristopi zelo navdušili in motivirali učence. Pohvaljena!«

Ali

»Zelo cenim vaš suveren, obenem pa prijazen in empatičen odnos do staršev.«

Sodelavca ne pohvalimo, da je pameten, dober, prijazen, zanesljiv ipd., ker je to preveč splošno. To so pozitivne sodbe, ki jim manjkajo dejstva in konkretizacija. Pohvala je pozitivna povratna informacija, kadar sodelavcu natančno pove, kaj je naredil dobro in kako nadrejeni to delo ceni.

Motivacijska kritika

Sodelavcem morate o slabo opravljenem delu sporočiti, vendar na primeren način.

Nezaželeni učinki kritike, ki ni ustrezno izrečena:

  • sodelavec se počuti užaljenega, prizadetega,
  • sodelavec ima občutek, da ga imate na »piki«,
  • vaše pripombe, mnenja, stališča lahko razume slabo namerno,
  • nekateri se lahko počutijo napadene, ogrožene,
  • sodelavec se postavi v »obrambno« pozicijo,
  • blokada, nepripravljenost za sodelovanje,
  • nezmožnost postavljanja ciljev in dogovorov za prihodnje obdobje,
  • pasivna, agresivna, sarkastična komunikacija in reakcija sodelavca,
  • občutek, da ste subjektivni, nerealni, površni.

Ravnateljeva dolžnost je, da z ustreznim pristopom in komunikacijo ustvari pogoje, da bo sodelavec kritiko lahko sprejel in na njeni osnovi tudi spremenil svoj način dela ali vedenja.

Najpogostejše napake pri izrekanju kritike:

  • kritiziranje osebe namesto dejanj, ki niso v skladu z dogovorom oz. predpisi npr. »Površen si.« ali » Nate se ni mogoče zanesti.« ali » Preveč si pozabljiv.«,
  • izrekanje prenagljenih sodb in sklepov na svojih domnevah (zdi se nam, da sodelavec neprestano zamuja na sestanke, evidence pa nimamo) npr.»Zdi se mi, da se ne znaš pravilno organizirati.«,
  • posplošeno kritiziranje npr. »S tvojim delom nisem ravno najbolj zadovoljen. Tako se ne sme delati. Treba bo nekaj spremeniti!« Sodelavec ne dobi jasne informacije, s čim niste zadovoljni, niti kaj bi bilo treba spremeniti, kaj šele kako,
  • stresanje slabe volje na sodelavce. Preden kritiko izrečete, se umirite. Razmislite, kakšen cilj zasledujete, izberite primeren čas in način komunikacije.

Konstruktivna kritika pomeni:

NAMESTO BOLJE
subjektivne interpretacije zunanja resničnost

napada na osebnost

(ocena značaja)

dejstva in konkretne zaznave

(opis vedenja)

posploševanja in domnev konkretizacija
negacije trditve

Vir: T. Zidar Gale: Dialog, gibalo sprememb, Ljubljana, 2002

Ne:

» Kako si malomaren! Ali se tebi res ne da nič dopovedati?«

» Kar naprej te moram opozarjati!«

Da:

»Opazil sem, da si že dvakrat zamudil z oddajo poročila. Mi lahko, prosim, poveš, kakšen je razlog?«

Kritika naj ne bo monolog, temveč ustvarjalen dialog, ki dopušča sodelavcu, da pove svoj vidik neupoštevanja dogovora. Če je njegov razlog tehten, lahko z vodjem razmislita o drugačnih rešitvah.

Ko podajate kritiko, bodite usmerjeni v prihodnost. S sodelavcem se dogovorita, kakšno bo njegovo vedenje v prihodnje oziroma v podobnih situacijah.

Če kljub dogovoru sodelavec še vedno dela iste napake, ga moramo opozoriti na posledice, saj mora sam prevzeti odgovornost za svoje početje. Morebitne sankcije omenimo čisto na koncu.

Obrazci, vzorci, preglednice

V kategoriji UPORABNA ORODJA/ORGANIZACIJA IN VODENJE ZAVODA/VODENJE IN KOMUNIKACIJA lahko najdete:

- Postopkovnik za pogovor o sodelavčevih šibkih točkah.

Komentarje lahko dodajo le naročniki.

Skupna točka novic, idej, majhnih in velikih zanimivosti. Ravnatelje, strokovne delavce ter tehnično-administrativno osebje ažurno obveščamo z novostmi na področju zakonodaje, stroke, delimo mnenja in zbiramo vaše utrinke.

Šolski forum

Obiščite našo Facebook stran. Ne pozabite všečkati :)

like

Preizkusite digitalno izdajo priročnika:

e prirocnik m

Pedagoški rokovnik Forum za šolsko leto 2019/2020

Pripravili smo nov in izpopolnjen rokovnik, ki je v celoti prilagojen posebnim zahtevam dela učiteljev.

pedagoski rokovnik forum 3

Najpomembnejše prednosti rokovnika

1. VEČ PROSTORA ZA PISANJE

Obsežnejše beležke, več vrstic v tedenskem koledarju, posebna mapa za shranjevanje dokumentov, posebej prilagojene strani za vodenje podatkov o učencih, različni seznami in tabele za načrtovanje dela – učiteljskemu delu prilagojena vsebina rokovnika, ki je drugačna, bolj pregledna in veliko bolj uporabna.

2. NA ENEM MESTU ZBRANE VSE INFORMACIJE

Zapiski o delu učitelja, načrtovanju pouka in ostalih dejavnosti ter učencih, zapiski izobraževanj, sestankov, aktivov – tako vam bo olajšal vsakodnevno delo, njegovo načrtovanje ter izvajanje, saj boste vse informacije imeli na enem mestu.

3. UPORABNA VELIKOST ROKOVNIKA – tako je dovolj velik za vpisovanje vseh podatkov ter hkrati enostaven za prenašanje in shranjevanje.

Oglejte si vzorčne strani tukaj.

Redna cena enega izvoda je 17,00 EUR (brez DDV in stroškov distribucije), za večje količine prejmete tudi popust. Popusti veljajo pri naročilih do 10. maja 2019.

Več o rokovniku TUKAJ.

Vsebina članka

 
 

Založba Forum Media d.o.o.

Prešernova ulica 1, 2000 Maribor

E-pošta: info@zfm.si
Telefon: 02 250 18 00

Tukaj smo za vas!
Pon – čet: 08.00 – 16.00
Pet: 08.00 – 15.00

Založba Forum Media je del skupine
FORUM MEDIA GROUP

Spletno stičišče za vodje vzgojno-izobraževalnih zavodov
e-Ravnatelj     ISSN 2463-8196

Predstavitev portala

Prednosti

Priročnik za ravnatelje je edinstven pripomoček za ravnatelje vzgojno-izobraževalnih zavodov, ki vam omogoča, da do ključnih informacij dostopate kjerkoli in kadarkoli. Najdete jih v Priročniku za ravnatelje v tiskani obliki in na spletnem stičišču e-Ravnatelj. Naročniki digitalne izdaje pa na spletnem stičišču dodatno dostopate še do digitalne izdaje priročnika. Obsežne vsebine vam omogočajo stalno informiranost, poznavanje novosti in pregled nad zakonskimi zahtevami.

Avtorji

Navodila za uporabo

Če ste ali ko boste ravnatelji, je vaše vodenje v glavnem odvisno od tega, kdo ste – od vaših življenjskih izkušenj, značaja in presoje. Naštete stalnice sooblikujejo vašo avtoriteto, vtkane so v mnogo odločitev, ki jih sprejemate, in so prepoznavne kot podoba vašega vodenja. Kdo ste in kako razmišljate, je pomembno za ljudi, ki jih vodite, torej si vzemite čas in si najprej predstavljajte, da ste ravnatelj, ter razmislite, ali imate sposobnosti, potrebne za to pomembno in zapleteno vlogo.

- Andrej Koren -
smaller font reset font larger font