Založba Forum Media - e-Ravnatelj

Prijavite se v svoj račun

Prijavite se v svoj račun

Uporabniško ime *
Geslo *
Zapomi si me

8-tedensko spletno izobraževanje

GOVORNI RAZVOJ OTROKA

govorni razvoj

  • Kako poteka razvoj komunikacije, jezika in govora pri predšolskem in šolskem otroku ter kakšni so mejniki razvoja?
  • Kako prepoznati simptome zapoznelega razvoja govora pri otroku?
  • Kaj iskati pri poglobljenem opazovanju vsakodnevne komunikacije otroka?
  • Katere metode razvoja govora so po mnenju strokovnjakov najbolj učinkovite in kako jih uporabljati v vsakdanjem delu z otrokom?
  • Kakšne dejavnosti, igre in vaje pri vsakdanjiku v skupini bodo spodbudile razvoj otrokovega govora in odpravile pomanjkljivosti?

Avtorica: Nives Skamlič, logopedinja

1. DATUM ZAČETKA: 29. maj 2019

2. TRAJANJE: celotno izobraževanje traja najmanj 16 pedagoških ur, kar je tudi navedeno na potrdilu, ki ga boste prejeli ob koncu izobraževanja

3. OBLIKA IZOBRAŽEVANJA: spletne delavnice z videoposnetki primerov dejavnosti, pisnim gradivom in interakcijo s predavateljico preko spletne učilnice

4. KOMU JE NAMENJENO: učiteljem, logopedom, vzgojiteljem v vrtcu, pedagogom, svetovalnim delavcem, izvajalcem dodatne strokovne pomoči, inkluzivnim pedagogom in staršem

Vodenje ženskega tima

775200 web

Če imate v vaši delovni sredini veliko ženskih sodelavk, vas vabimo na praktično delavnico, ki vam bo služila kot odličen vir uporabnega znanja.

Na delavnici boste iz zelo praktičnega zornega kota izvedeli:

- kaj so glavne razlike med ženskim in moškim načinom vodenja – prednosti in pomanjkljivosti,

- kaj so glavne razlike med moškimi in ženskimi timi,

- kako voditi ženski tim: nasveti za moške vodje + nasveti za ženske vodje,

- kako upravljati s toksičnimi ženskimi profili,

- kako obvladovati glavne vzroke konfliktov v ženskih timih,

- skrivnosti ženske motivacije – kaj so dejavniki zadovoljstva oz. kaj osrečuje ženske.

Pridružite se nam, informacije o terminih in lokacijah so na voljo TUKAJ.

Se tudi vaši sodelavci pritožujejo, da so sestanki izguba časa, da so predolgi in vedno sklicani ob neprimernem času? Ali pa jim posredujete informacije po e-okrožnici, pa se izkaže, da so jo nekateri drugače razumeli, nekateri pa je sploh niso prebrali.

Kako lahko ravnatelj spremeni sestanke v učinkovito orodje informiranja in motiviranja sodelavcev?

Kakšne so najpogostejše posledice ukinitve sestankov?

  • neustrezno informiranje sproža govorice
  • poslabša se delovna klima
  • neprijetne novice sporočamo pisno, kar sodelavce demotivira

S kakšnimi pastmi se srečujemo pri organizaciji in vodenju sestankov?

  • prepogosti sestanki, ki so sami sebi namen
  • obveščanje »tik pred zdajci«
  • sodelavci ne dobijo navodil, kaj od njih pričakujete in kako naj se pripravijo
  • preobsežen dnevni red
  • pod točko »razno« se v nedogled razpravlja o čemer koli
  • sestanek je priložnost za stresanje slabe volje na sodelavce
  • neustrezna zasedba ( prisotnih se tematika ne tiče)
  • slaba pripravljenost ali zdolgočasenost vodje sestanka
  • nesposobnost ravnatelja, da »kroti« pretirane klepetulje, nergače, večne dvomljivce, cinike in vsevede

     

Ravnatelj se zaveda, da je neposredni ali pa posredni cilj vsakega sestanka:

  • izboljšanje učnih in drugih delovnih procesov
  • medsebojno sodelovanje in prijetno vzdušje
  • boljše informiranje
  • ustvarjalno razmišljanje
  • boljše usklajevanje delovnih nalog in izobraževalnih procesov
  • pregled nad delovanjem drugih oddelkov oziroma celotne izobraževalne institucije

Za učinkovito organizacijo in motivacijsko vodenje sestanka mora ravnatelj razmisliti o naslednjih področjih.

Sestanek- da ali ne?

Načeloma velja, da lahko informacije, za katere ravnatelj meni, da jih bodo sodelavci pozitivno sprejeli, posredujemo tudi pisno. Kadar so informacije za sodelavce neprijetne (večina sprememb) ali obstaja velika možnost nesporazuma ali konflikta, naj ravnatelj skliče sestanek.

Zakaj je pomembno določiti vrsto sestanka?

Od vrste sestanka je odvisno število udeležencev in način vodenja.

Ravnatelj naj se glede na tematiko in cilj odloči, ali bo sestanek:

  • informativni
  • usklajevalni
  • ustvarjalni
  • izobraževalni.

Ločimo več vrst sestanka:

Informativni sestanek

Ravnatelj ga skliče, kadar želi sodelavcem posredovati informacijo o novostih ali spremembah v izobraževalni instituciji. Na takšnem srečanju ni omejitve števila udeležencev.

Sodelavci naj ne bodo informirani le o svojem mikro okolju. Dober pregled nad delovanjem celotne ustanove jih motivira, saj lahko vidijo situacijo v širšem okvirju, obenem pa se s tem povečuje tudi občutek pripadnosti.

Zaupanje sodelavcev se lahko kaj hitro poruši, kadar jim ravnatelj sporoča le dobre novice, slabe pa izvedo iz časopisa. Čeprav je sporočanje slabih novic neprijetno, jih lahko ravnatelj poda objektivno, zaključi pa optimistično in ohrabrujoče.

Informativni sestanek lahko skliče tudi kdo od sodelavcev, kadar želi drugim poročati o uspešnosti projekta, vsebini izobraževalnega seminarja ali delovanju svojega oddelka.

Ravnatelj naj sodelavcem omogoči, da zastavljajo vprašanja in s tem zmanjša nesporazume in nezaupanje. Molčeči kimavci so pogosto nosilci govoric po hodnikih.

Usklajevalni sestanek

Kot že pove ime, je namen sestanka usklajevanje načrtov, nalog ali pa stališč, lahko tudi reševanje konfliktnih situacij.

»Stranski produkt« dobro vodenega usklajevalnega sestanka je tudi izboljšanje medosebnih odnosov, delovne klime in povečanje občutka pripadnosti. Sklicatelj nanje povabi člane svoje delovne skupine ali predstavnike različnih skupin, optimalno število je 3 do 7 oziroma največ 16 udeležencev. Vodja sestanka je v vlogi moderatorja, pri reševanju konfliktov tudi mediatorja. Udeležence spodbuja k izmenjavi mnenj, predlogov, želja in pomislekov.

Ustvarjalni sestanek

Namen ustvarjalnega sestanka je lahko reševanje problemov, iskanje novih pristopov, oblikovanje idej za doseganje boljših rezultatov pa tudi urjenje kreativnega mišljenja.

Optimalno število udeležencev je 3 do 7, največ 13.

Na ustvarjalnem sestanku uporablja vodja metode ustvarjanja novih idej, kot so npr. možganska nevihta, metoda 6 klobukov, igra vlog, kolo reševanja problemov ipd.

Pomemben namen ustvarjalnih sestankov je tudi spodbuda sodelavcev, da urijo metode ustvarjanja idej in s tem presegajo klišejske pristope pri delu. Sodelavci se pogosto počutijo zapostavljene, češ da nihče ne prisluhne njihovim predlogom, hkrati pa se bojijo uvesti novosti in prevzeti odgovornost brez sprejetega soglasja. Zaradi te bojazni in pomanjkanja spretnosti pri ustvarjalnem mišljenju se oprijemajo ustaljenih in varnih vzorcev. Ravnatelj jih lahko s privlačnimi vajami spodbudi k spremembam v razmišljanju ter s tem poveča njihovo motivacijo in storilnost.

Izobraževalni sestanek

Namen te vrste sestankov je prenos znanj, spoznanj in izkušenj. Najbolje je, če se vodje sestankov menjajo, tako da pridejo na vrsto vsi zaposleni. Primer: po udeležbi seminarja posreduje udeleženec nova pridobljena znanja sodelavcem.

Optimalno število je 4 do 8 udeležencev, največ 16.

Nepotrebni sestanek

Je srečanje, ki je bodisi samo sebi namen in ima železen repertoar vsebin. Kadar je sestanek orodje ravnatelja, da izkazuje svojo moč in avtoriteto, sodelavce demotivira. Ravno tako lahko sporočanje enostavnih, kratkih, jasnih in nedvoumnih informacij prenese na e-pošto.

Nepotrebni sestanki sodelavcem ne jemljejo le tistega časa, ko so prisotni, temveč tudi voljo in energijo za nadaljnje delo.

O čem bomo govorili in s kakšnim namenom?

Preden ravnatelj skliče sestanek, mora opredeliti tematiko, jasen namen in cilj srečanja, izbrati ustrezno vrsto sestanka, udeležence ter določiti najprimernejši čas in kraj sestanka.

Pred vsakim sestankom ravnatelj preveri:

ali je namen sestanka jasen vsem povabljenim;

ali imajo vsi udeleženci informacije o tem, kakšna je njihova vloga in kako naj se na sestanek pripravijo;

ali morajo biti vsi udeleženci ves čas navzoči;

ali bi k doseganju ciljev lahko koristno pripomogel tudi kdo, ki v tematiko ni neposredno vpleten in zato tudi neobremenjen;

ali je namesto sestanka mogoča alternativa

Sestanki so vedno ciljno opredeljeni. Bolje je organizirati več krajših sestankov z enim ciljem kot enega daljšega z več cilji, saj se tako povečajo učinkovitost, motiviranost, pomnjenje, pa tudi preglednost. Cilj mora biti jasno in natančno opredeljen, ravnatelj pa mora opredeliti tudi merila za ugotavljanje njegovega doseganja. Cilji morajo biti vedno napisani.

Smernice za določanje ciljev

Cilj izhaja iz določene potrebe, želje ali interesa, kot so zbiranje idej za zmanjšanje stroškov pri projektu, razdelitev nalog med sodelavce.

Cilje postavljamo realno, ne kot zbir želja.

Cilji morajo biti vsem povabljenim jasni in razumljivi.

Na vabilu cilj tudi napišemo, saj je »črno na belem« za vse bolj obvezujoče.

Cilji morajo biti opredeljeni z merili, da vemo, kdaj smo jih dosegli,

Ambiciozni cilji naj ne bodo zastavljeni kot kazen sodelavcem, temveč kot motivacija zanje. Zato naj bodo dosegljivi vsem udeležencem sestanka.

Primeri slabo zastavljenih ciljev Kaj je narobe?
Stroške pisarniškega materiala moramo zmanjšati. Ne vemo, za koliko, do kdaj in kdo je za to odgovoren.
Nekaj moramo spremeniti. Ne vemo, kaj, kdo, kako, do kdaj.
Naslednje leto moramo povečati vpis študentov za 50 %. Je to realno? Je motivacijsko ali demoralizira sodelavce?
S starši dijakov moramo organizirati več srečanj. Koliko je dovolj? Kakšna srečanja? Kaj je njihov namen?

 

Primer dobro zastavljenega cilja Zakaj je primeren?
Stroške pisarniškega materiala moramo do konca leta vsi zmanjšati za 5 %. Jasno je, kaj, kdo, za koliko in do kdaj.

Kaj bo danes na dnevnem redu?

Pogoste težave z dnevnim redom:

  • Udeležencem do sestanka ni poznan.
  • Dobijo ga prepozno, da bi lahko oblikovali svoja stališča ali razmislili o novi ideji.
  • Zastavljen je preobsežno.
  • Točka »razno« je tempirana bomba: priložnost za bojno polje, klepet ali vsesplošno pritoževanje.

Dnevni red je vsebinski okvir sestanka in usmerja sodelujoče k doseganju ciljev. V skladu z jasnostjo in razumljivostjo dnevnega reda poteka tudi razprava, če je ta seveda mišljena. Nepripravljeni udeleženci in tisti, ki so dnevni red napačno razumeli, sestanke zavlačujejo, razpravljajo o nepomembnih stvareh in prikrivajo slabo pripravljenost z uporništvom, cinizmom, skepso ali vsevednostjo. Pogosto v takih okoliščinah nastanejo tudi spori.

Udeleženci naj vabilo z dnevnim redom z vsebino in cilji prejmejo vsaj od tri do pet dni pred sestankom. Čas mora ustrezati tudi zahtevnosti in obsegu priprav na sestanek. Novim sodelavcem naj ravnatelj pred sestankom natančno pove, kaj pričakuje od njih, kaj naj zanj pripravijo in kako. Nič ni samoumevno, nesporazumi pa so povsod.

Dnevni red mora biti vodilo sestanka in naj bo vedno tudi zapisan. Če je vedno isti, sodelavce poleni in demotivira. Točke dnevnega reda morajo biti usklajene s ciljem sestanka, drugače jih raje izločimo.

Primer neustreznega dnevnega reda Primer ustreznega dnevnega reda

1. Potrditev zapisnika 8. redne seje Predavateljskega zbora z dne 10. 9. 2012.

2. Imenovanje predavateljev v naziv predavatelj/ica višje šole.

3. Seznanitev z Dolgoročnim razvojnim načrtom šole.

4. Potek dela v študijskem letu 2011/2012.

5. Načrtovanje Letnega delovnega načrta za študijsko leto 2012/2013.

6. Razno.

Pregled realizacije sklepov pretekle seje.

Uskladitev letnega delovnega načrta za študijsko leto 2012/2013.

Prvi primer dnevnega reda je občutno preobsežen. Že pogled nanj lahko udeležence demotivira, saj vidijo le dolgo trajanje. Iz dnevnega reda bi lahko razbrali, da gre za kombinacijo informativnega in usklajevalnega sestanka. Način vodenja je zato lahko otežen. Zaradi različnih vsebinskih točk izgubljajo udeleženci pregled in prioritete. Točko »razno« raje izpustimo.

Koga povabiti?

Glede na vsebino sestanka določimo tudi njegovo vrsto, kar vpliva na razmislek o tem:

  • koliko udeležencev bomo povabili
  • katere
  • kako bomo sestanek vodili
  • kdaj in kje bo sestanek potekal
  • koliko časa bo trajal
  • določitvi primernega termina in prostora

Število in izbira udeležencev sta odvisna od vrste in vsebine sestanka.

Učinkovitost sestanka se ne povečuje sorazmerno s številom udeležencev. Manjše skupine omogočajo aktivnejše sodelovanje vseh, lažje dogovarjanje in usklajevanje ter hitro sprejemanje sklepov.

Pred sestankom mora ravnatelj dobro razmisliti tudi o izbiri ustreznih udeležencev. Na usklajevalnem sestanku, ko je cilj razdelitev vlog ali nalog pri določenem projektu, naj bodo navzoči le tisti sodelavci, ki bodo pri njem sodelovali. Pogosto se zgodi, da sedijo na sestanku osebe, na katere se tematika ne nanaša, zato se dolgočasijo ali pa zbujajo pozornost s težavnim vedenjem (pametovanje, oportunizem, sprožanje konfliktov). Na ustvarjalnem sestanku, ko udeleženci rešujejo problem z različnimi ustvarjalnimi metodami, so lahko navzoči tudi sodelavci, ki v problem niso neposredno vpleteni in so z njim neobremenjeni.

Kje in kdaj? Koliko časa bo trajalo?

Izbira neustreznega časa za sestanek je lahko za sodelavce prava kazen. Vsem je seveda težko ustreči, vendar velja vodilo, naj sestanek ne posega pretirano v njihov prosti čas, obenem pa naj ne bo, razen v res nujnih primerih, sklican, ko imajo največ dela.

Prostor za informativni sestanek naj bo čim bolj dostopen vsem udeležencem, da ne izgubljajo časa z logistiko, ter primerno tehnično opremljen in urejen. Če potrebuje ravnatelj za vodenje sestanka ustrezno opremo, naj prej preveri njeno delovanje. Skušajmo se izogniti kradljivcem časa in motivacije. Prostor naj bo primerno osvetljen, prezračen in primerno topel. Udeleženci naj se počutijo dobro, udobno, sproščeno in pomembno. V času krize je tudi skromna pogostitev ( kava, čaj, voda, morda sveže sadje) povsem ustrezna.

Na vabilu naj bo vedno opredeljen tudi čas trajanja sestanka, denimo »od 15. do 17. ure«. Časovna omejitev narekuje bolj konstruktivno razpravo, udeleženci pa laže načrtujejo delovnik. Sestanek naj se začne točno, pri čemer mora biti ravnatelj zgled.

Pri ustvarjalnih sestankih je tudi izbira kraja lahko malo bolj kreativna, npr. pohod na hrib in pogovor na vrhu, obisk adrenalinskega parka ali razmišljanja ob morski obali. V naravi, v gibanju in na svežem zraku običajno razmišljamo bolje in drugače.

Ali vsak sestanek vodimo na enak način?

Na začetku ravnatelj sodelavce pozdravi in se jim zahvali za udeležbo. Nato jim predstavi cilj, opredeli dnevni red in jih informira o trajanju. Če ima v skupini »težavne« sodelavce, je zelo učinkovito sprejeti dogovor o načinu komunikacije.

Primer: »Prosim vas, da utišate prenosne telefone, da nas ne bodo motili. V razpravi predlagam, da vedno vsi poslušamo enega govornika,da ne bi razpravljali en čez drugega. Do vsakega mnenja smo spoštljivi. Se strinjate?« Čeprav imamo opravka z odraslimi ljudmi, je pogosto zelo koristno, da jih predhodno opozorimo na ustrezno vedenje.

Na informativnem sestanku poda ravnatelj informacije na čim bolj jasen in razumljiv način. Obenem spodbuja udeležence k vprašanjem, če česa ne razumejo. Velikokrat se na takšnih sestankih malo sprašuje. Pogosto je vzrok strah pred osramotitvijo, ko se pojavljajo vprašanja: »Le kako lahko tako neumno vprašate?« Ravnatelj naj zato spodbudi udeležence z mislijo, da neumnih vprašanj ni. Obstajajo le neumni odgovori. Če je na sestanku zelo veliko udeležencev ali pa so odnosi med njimi togi in formalni, je vprašanj še manj. Vodja lahko s svojim vedenjem na sestanku bistveno sprosti ozračje, seveda pa so ključni odnosi med sodelavci.

Na ustvarjalnih sestankih vodja spodbuja udeležence k sodelovanju z uporabo različnih metod kreiranja idej. Pri tem je pomembno, da je klima odprta in sproščena, da si sodelavci drznejo predlagati vse, kar jim pride na misel, ne da bi tvegali javni posmeh.

Ob zaključku naredi ravnatelj povzetek, opredeli jasne sklepe, preveri razumevanje poverjenih nalog in se vsem zahvali za sodelovanje. Seveda prevzema odgovornost, da se sestanek ob predvideni uri tudi točno zaključi.

Ravnatelj vedno preveri izpolnitev sklepov in poda sodelavcem povratno informacijo.

Komunikacija s težavnimi udeleženci sestanka

Nekatere oblike vedenja udeležencev otežujejo medsebojno komunikacijo, slabšajo razpoloženje in zmanjšujejo učinkovitost. Dobro izhodišče pri pristopu do osebe, ki se na sestanku vede težavno, je razmišljanje o vzrokih za njeno vedenje. Zakaj se tako vede in kaj pričakuje od ravnatelja in drugih udeležencev? Receptov ni, naredili bi tudi hudo napako, če bi ljudi glede na njihovo vedenje uvrstili v skupino »težakov«. Vedenje je spremenljivo in vsak se lahko najde v vsaki vlogi. Res pa je, da se nekateri najdejo v isti vlogi pogosteje.

Oglejmo si nekaj tipov težavnega vedenja in razmišljanja o pristopih.

Vseved

Vseved se spozna na vse, rad se vtika v področja drugih in jim deli nasvete, kako naj svoje delo bolje opravljajo. Problem nastane, ker bolj »pametuje«, kot se v resnici spozna, kar gre drugim lahko na živce. Na kritiko je zelo občutljiv. Rad bi se izkazal, potrebuje potrditev in spoštovanje drugih. Ravnatelj naj mu da zahtevnejšo nalogo in ga po dobri izvedbi javno pohvali. Če vseved nima prav, naj ga ravnatelj ne kritizira javno, pač pa njegovo izjavo nevtralizira kot npr. »zanimiv pogled« ali »drugačni zorni kot«. Pomembno je, da pri tem ni aroganten. Če začne vseved drugim krasti čas, naj ga ravnatelj ustavi. Če je to pogost problem, ga lahko preprečimo tako, da že uvodoma povemo, da lahko sicer vsak pove svoje mnenje, vendar si pridružujemo pravico, da tiste, ki so predolgi ali govorijo prepogosto, prekinemo. Če bo sprejet splošen dogovor o takem vedenju, vseved tega ne bo vzel osebno.

Prepirljivec

Prepirljivec je nestrpen do drugih, močno vkopan v svoje pozicije, napadalen in tudi trmast. Drugih ne posluša do konca in vpada v besedo. Ne zna polemizirati, temveč napada. Če je kolerik, lahko bruhne iz njega vulkan žaljivk in bodic. Ti ljudje se pogosto počutijo ogroženi, zato potrebujejo ravnateljevo potrditev, ki jim lahko omogoči, da se izkažejo. Če so takšne situacije pogoste in predvidljive, lahko ravnatelj uvodoma opozori, kakšen način komunikacije je na sestanku zaželen in dovoljen. Nespoštljivo, žaljivo in nesramno vedenje je prepovedano. In to seveda velja za vse.

Klepetulja

Klepetulja ima močno potrebo po govorjenju in potrebuje poslušanje. Težava nastane, ker govori veliko in hitro v strahu, da ne bi izgubila besede. Oddalji se od bistva in govori o temah, ki niso na dnevnem redu oziroma v smeri doseganja cilja. Drugih ne posluša. Če je vljudna, ob govoru drugih le molči in čaka na priložnost zase. Ravnatelj jo lahko ustavi, opozori na časovni okvir in sprejeti dogovor, da bodo vsi prišli do besede.

Molčečnež

Molčečnež v nasprotju s klepetuljo nerad govori. Čeprav nekaj ve, zadrži zase. Njegov prispevek je lahko dragocen, zato naj ga ravnatelj spodbudi vsaj h kratkemu in zgoščenemu mnenju. Če preveč dreza vanj, postane zlovoljen.

Upornik

Upornik hoče vzbujati pozornost z nasprotnimi predlogi. Enoumje je za ustvarjalni sestanek pogubno in zato so različna mnenja dragocena. Toda upornik ni konstruktiven, marveč hoče le »minirati sceno«. Ravnatelj naj ga zaposli s težavnejšo, motivacijsko nalogo in mu ob dobri izvedbi pokaže spoštovanje. Ob težavnem vedenju naj ravna podobno kot z vsevedom.

Ravnodušnež

Ravnodušnež premišlja takole: »To dogovarjanje je brez pomena. Tako ali tako se nikoli nič ne spremeni.« Zato je pasiven in na sestanku ne sodeluje. Na obrazu ima brezbrižen ali malo aroganten izraz. Ravnatelj naj se pred sestankom z njim pogovori in ugotovi vzroke za njegovo pasivnost (preobremenjenost, pomanjkanje povratnih informacij, konflikti v skupini) in jih skuša odpraviti. Na sestanku naj ga spodbuja s postavljanjem neposrednih vprašanj.

Boječnež

Morda je novinec, plašna ali prestrašena oseba. Boječnež je nesamozavesten, boji se zamer, begajo ga novosti, zato malo sodeluje. Ravnatelj naj ga spodbudi še pred sestankom, z ustvarjanjem prijetnega in sproščenega razpoloženja na sestanku pa omili tudi njegovo napetost.

Drobnjakar

Drobnjakar je zelo natančen, poglobljen in ljubi podrobnosti. Njegova vloga je dragocena, saj pogosto kaj spregledamo. Njegova slabost pa je, da izgubi pregled nad celoto. Lahko je hud kradljivec časa, zato naj ga ravnatelj opozori na časovni okvir in rdečo nit sestanka.

Zaspanec

Na sestankih se udobno zlekne na manj vidnem mestu in drema. Velikokrat so vzrok dolgočasni, dolgovezni in predolgi sestanki. Ravnatelj, ki je pri usklajevalnih in urejevalnih sestankih v vlogi moderatorja, naj ga čim več vključuje. Na informativnem sestanku pa naj navaja informacije jasno in razumljivo ter vzbudi interes udeležencev.

Komentarje lahko dodajo le naročniki.

Skupna točka novic, idej, majhnih in velikih zanimivosti. Ravnatelje, strokovne delavce ter tehnično-administrativno osebje ažurno obveščamo z novostmi na področju zakonodaje, stroke, delimo mnenja in zbiramo vaše utrinke.

Šolski forum

Obiščite našo Facebook stran. Ne pozabite všečkati :)

like

Preizkusite digitalno izdajo priročnika:

e prirocnik m

Pedagoški rokovnik Forum za šolsko leto 2019/2020

Pripravili smo nov in izpopolnjen rokovnik, ki je v celoti prilagojen posebnim zahtevam dela učiteljev.

pedagoski rokovnik forum 3

Najpomembnejše prednosti rokovnika

1. VEČ PROSTORA ZA PISANJE

Obsežnejše beležke, več vrstic v tedenskem koledarju, posebna mapa za shranjevanje dokumentov, posebej prilagojene strani za vodenje podatkov o učencih, različni seznami in tabele za načrtovanje dela – učiteljskemu delu prilagojena vsebina rokovnika, ki je drugačna, bolj pregledna in veliko bolj uporabna.

2. NA ENEM MESTU ZBRANE VSE INFORMACIJE

Zapiski o delu učitelja, načrtovanju pouka in ostalih dejavnosti ter učencih, zapiski izobraževanj, sestankov, aktivov – tako vam bo olajšal vsakodnevno delo, njegovo načrtovanje ter izvajanje, saj boste vse informacije imeli na enem mestu.

3. UPORABNA VELIKOST ROKOVNIKA – tako je dovolj velik za vpisovanje vseh podatkov ter hkrati enostaven za prenašanje in shranjevanje.

Oglejte si vzorčne strani tukaj.

Redna cena enega izvoda je 17,00 EUR (brez DDV in stroškov distribucije), za večje količine prejmete tudi popust. Popusti veljajo pri naročilih do 10. maja 2019.

Več o rokovniku TUKAJ.

Vsebina članka

 
 

Založba Forum Media d.o.o.

Prešernova ulica 1, 2000 Maribor

E-pošta: info@zfm.si
Telefon: 02 250 18 00

Tukaj smo za vas!
Pon – čet: 08.00 – 16.00
Pet: 08.00 – 15.00

Založba Forum Media je del skupine
FORUM MEDIA GROUP

Spletno stičišče za vodje vzgojno-izobraževalnih zavodov
e-Ravnatelj     ISSN 2463-8196

Predstavitev portala

Prednosti

Priročnik za ravnatelje je edinstven pripomoček za ravnatelje vzgojno-izobraževalnih zavodov, ki vam omogoča, da do ključnih informacij dostopate kjerkoli in kadarkoli. Najdete jih v Priročniku za ravnatelje v tiskani obliki in na spletnem stičišču e-Ravnatelj. Naročniki digitalne izdaje pa na spletnem stičišču dodatno dostopate še do digitalne izdaje priročnika. Obsežne vsebine vam omogočajo stalno informiranost, poznavanje novosti in pregled nad zakonskimi zahtevami.

Avtorji

Navodila za uporabo

Če ste ali ko boste ravnatelji, je vaše vodenje v glavnem odvisno od tega, kdo ste – od vaših življenjskih izkušenj, značaja in presoje. Naštete stalnice sooblikujejo vašo avtoriteto, vtkane so v mnogo odločitev, ki jih sprejemate, in so prepoznavne kot podoba vašega vodenja. Kdo ste in kako razmišljate, je pomembno za ljudi, ki jih vodite, torej si vzemite čas in si najprej predstavljajte, da ste ravnatelj, ter razmislite, ali imate sposobnosti, potrebne za to pomembno in zapleteno vlogo.

- Andrej Koren -
smaller font reset font larger font