Se tudi vaši sodelavci pritožujejo, da so sestanki izguba časa, da so predolgi in vedno sklicani ob neprimernem času? Ali pa jim posredujete informacije po e-okrožnici, pa se izkaže, da so jo nekateri drugače razumeli, nekateri pa je sploh niso prebrali.
Kako lahko ravnatelj spremeni sestanke v učinkovito orodje informiranja in motiviranja sodelavcev?
Kakšne so najpogostejše posledice ukinitve sestankov?
S kakšnimi pastmi se srečujemo pri organizaciji in vodenju sestankov?
Ravnatelj se zaveda, da je neposredni ali pa posredni cilj vsakega sestanka:
Za učinkovito organizacijo in motivacijsko vodenje sestanka mora ravnatelj razmisliti o naslednjih področjih.
Načeloma velja, da lahko informacije, za katere ravnatelj meni, da jih bodo sodelavci pozitivno sprejeli, posredujemo tudi pisno. Kadar so informacije za sodelavce neprijetne (večina sprememb) ali obstaja velika možnost nesporazuma ali konflikta, naj ravnatelj skliče sestanek.
Od vrste sestanka je odvisno število udeležencev in način vodenja.
Ravnatelj naj se glede na tematiko in cilj odloči, ali bo sestanek:
Ločimo več vrst sestanka:
Ravnatelj ga skliče, kadar želi sodelavcem posredovati informacijo o novostih ali spremembah v izobraževalni instituciji. Na takšnem srečanju ni omejitve števila udeležencev.
Sodelavci naj ne bodo informirani le o svojem mikro okolju. Dober pregled nad delovanjem celotne ustanove jih motivira, saj lahko vidijo situacijo v širšem okvirju, obenem pa se s tem povečuje tudi občutek pripadnosti.
Zaupanje sodelavcev se lahko kaj hitro poruši, kadar jim ravnatelj sporoča le dobre novice, slabe pa izvedo iz časopisa. Čeprav je sporočanje slabih novic neprijetno, jih lahko ravnatelj poda objektivno, zaključi pa optimistično in ohrabrujoče.
Informativni sestanek lahko skliče tudi kdo od sodelavcev, kadar želi drugim poročati o uspešnosti projekta, vsebini izobraževalnega seminarja ali delovanju svojega oddelka.
Ravnatelj naj sodelavcem omogoči, da zastavljajo vprašanja in s tem zmanjša nesporazume in nezaupanje. Molčeči kimavci so pogosto nosilci govoric po hodnikih.
Kot že pove ime, je namen sestanka usklajevanje načrtov, nalog ali pa stališč, lahko tudi reševanje konfliktnih situacij.
»Stranski produkt« dobro vodenega usklajevalnega sestanka je tudi izboljšanje medosebnih odnosov, delovne klime in povečanje občutka pripadnosti. Sklicatelj nanje povabi člane svoje delovne skupine ali predstavnike različnih skupin, optimalno število je 3 do 7 oziroma največ 16 udeležencev. Vodja sestanka je v vlogi moderatorja, pri reševanju konfliktov tudi mediatorja. Udeležence spodbuja k izmenjavi mnenj, predlogov, želja in pomislekov.
Namen ustvarjalnega sestanka je lahko reševanje problemov, iskanje novih pristopov, oblikovanje idej za doseganje boljših rezultatov pa tudi urjenje kreativnega mišljenja.
Optimalno število udeležencev je 3 do 7, največ 13.
Na ustvarjalnem sestanku uporablja vodja metode ustvarjanja novih idej, kot so npr. možganska nevihta, metoda 6 klobukov, igra vlog, kolo reševanja problemov ipd.
Pomemben namen ustvarjalnih sestankov je tudi spodbuda sodelavcev, da urijo metode ustvarjanja idej in s tem presegajo klišejske pristope pri delu. Sodelavci se pogosto počutijo zapostavljene, češ da nihče ne prisluhne njihovim predlogom, hkrati pa se bojijo uvesti novosti in prevzeti odgovornost brez sprejetega soglasja. Zaradi te bojazni in pomanjkanja spretnosti pri ustvarjalnem mišljenju se oprijemajo ustaljenih in varnih vzorcev. Ravnatelj jih lahko s privlačnimi vajami spodbudi k spremembam v razmišljanju ter s tem poveča njihovo motivacijo in storilnost.
Namen te vrste sestankov je prenos znanj, spoznanj in izkušenj. Najbolje je, če se vodje sestankov menjajo, tako da pridejo na vrsto vsi zaposleni. Primer: po udeležbi seminarja posreduje udeleženec nova pridobljena znanja sodelavcem.
Optimalno število je 4 do 8 udeležencev, največ 16.
Je srečanje, ki je bodisi samo sebi namen in ima železen repertoar vsebin. Kadar je sestanek orodje ravnatelja, da izkazuje svojo moč in avtoriteto, sodelavce demotivira. Ravno tako lahko sporočanje enostavnih, kratkih, jasnih in nedvoumnih informacij prenese na e-pošto.
Nepotrebni sestanki sodelavcem ne jemljejo le tistega časa, ko so prisotni, temveč tudi voljo in energijo za nadaljnje delo.
Preden ravnatelj skliče sestanek, mora opredeliti tematiko, jasen namen in cilj srečanja, izbrati ustrezno vrsto sestanka, udeležence ter določiti najprimernejši čas in kraj sestanka.
Pred vsakim sestankom ravnatelj preveri:
ali je namen sestanka jasen vsem povabljenim;
ali imajo vsi udeleženci informacije o tem, kakšna je njihova vloga in kako naj se na sestanek pripravijo;
ali morajo biti vsi udeleženci ves čas navzoči;
ali bi k doseganju ciljev lahko koristno pripomogel tudi kdo, ki v tematiko ni neposredno vpleten in zato tudi neobremenjen;
ali je namesto sestanka mogoča alternativa
Sestanki so vedno ciljno opredeljeni. Bolje je organizirati več krajših sestankov z enim ciljem kot enega daljšega z več cilji, saj se tako povečajo učinkovitost, motiviranost, pomnjenje, pa tudi preglednost. Cilj mora biti jasno in natančno opredeljen, ravnatelj pa mora opredeliti tudi merila za ugotavljanje njegovega doseganja. Cilji morajo biti vedno napisani.
Cilj izhaja iz določene potrebe, želje ali interesa, kot so zbiranje idej za zmanjšanje stroškov pri projektu, razdelitev nalog med sodelavce.
Cilje postavljamo realno, ne kot zbir želja.
Cilji morajo biti vsem povabljenim jasni in razumljivi.
Na vabilu cilj tudi napišemo, saj je »črno na belem« za vse bolj obvezujoče.
Cilji morajo biti opredeljeni z merili, da vemo, kdaj smo jih dosegli,
Ambiciozni cilji naj ne bodo zastavljeni kot kazen sodelavcem, temveč kot motivacija zanje. Zato naj bodo dosegljivi vsem udeležencem sestanka.
| Primeri slabo zastavljenih ciljev | Kaj je narobe? |
| Stroške pisarniškega materiala moramo zmanjšati. | Ne vemo, za koliko, do kdaj in kdo je za to odgovoren. |
| Nekaj moramo spremeniti. | Ne vemo, kaj, kdo, kako, do kdaj. |
| Naslednje leto moramo povečati vpis študentov za 50 %. | Je to realno? Je motivacijsko ali demoralizira sodelavce? |
| S starši dijakov moramo organizirati več srečanj. | Koliko je dovolj? Kakšna srečanja? Kaj je njihov namen? |
| Primer dobro zastavljenega cilja | Zakaj je primeren? |
| Stroške pisarniškega materiala moramo do konca leta vsi zmanjšati za 5 %. | Jasno je, kaj, kdo, za koliko in do kdaj. |
Pogoste težave z dnevnim redom:
Dnevni red je vsebinski okvir sestanka in usmerja sodelujoče k doseganju ciljev. V skladu z jasnostjo in razumljivostjo dnevnega reda poteka tudi razprava, če je ta seveda mišljena. Nepripravljeni udeleženci in tisti, ki so dnevni red napačno razumeli, sestanke zavlačujejo, razpravljajo o nepomembnih stvareh in prikrivajo slabo pripravljenost z uporništvom, cinizmom, skepso ali vsevednostjo. Pogosto v takih okoliščinah nastanejo tudi spori.
Udeleženci naj vabilo z dnevnim redom z vsebino in cilji prejmejo vsaj od tri do pet dni pred sestankom. Čas mora ustrezati tudi zahtevnosti in obsegu priprav na sestanek. Novim sodelavcem naj ravnatelj pred sestankom natančno pove, kaj pričakuje od njih, kaj naj zanj pripravijo in kako. Nič ni samoumevno, nesporazumi pa so povsod.
Dnevni red mora biti vodilo sestanka in naj bo vedno tudi zapisan. Če je vedno isti, sodelavce poleni in demotivira. Točke dnevnega reda morajo biti usklajene s ciljem sestanka, drugače jih raje izločimo.
| Primer neustreznega dnevnega reda | Primer ustreznega dnevnega reda |
|
1. Potrditev zapisnika 8. redne seje Predavateljskega zbora z dne 10. 9. 2012. 2. Imenovanje predavateljev v naziv predavatelj/ica višje šole. 3. Seznanitev z Dolgoročnim razvojnim načrtom šole. 4. Potek dela v študijskem letu 2011/2012. 5. Načrtovanje Letnega delovnega načrta za študijsko leto 2012/2013. 6. Razno. |
Pregled realizacije sklepov pretekle seje. Uskladitev letnega delovnega načrta za študijsko leto 2012/2013. |
Prvi primer dnevnega reda je občutno preobsežen. Že pogled nanj lahko udeležence demotivira, saj vidijo le dolgo trajanje. Iz dnevnega reda bi lahko razbrali, da gre za kombinacijo informativnega in usklajevalnega sestanka. Način vodenja je zato lahko otežen. Zaradi različnih vsebinskih točk izgubljajo udeleženci pregled in prioritete. Točko »razno« raje izpustimo.
Glede na vsebino sestanka določimo tudi njegovo vrsto, kar vpliva na razmislek o tem:
Število in izbira udeležencev sta odvisna od vrste in vsebine sestanka.
Učinkovitost sestanka se ne povečuje sorazmerno s številom udeležencev. Manjše skupine omogočajo aktivnejše sodelovanje vseh, lažje dogovarjanje in usklajevanje ter hitro sprejemanje sklepov.
Pred sestankom mora ravnatelj dobro razmisliti tudi o izbiri ustreznih udeležencev. Na usklajevalnem sestanku, ko je cilj razdelitev vlog ali nalog pri določenem projektu, naj bodo navzoči le tisti sodelavci, ki bodo pri njem sodelovali. Pogosto se zgodi, da sedijo na sestanku osebe, na katere se tematika ne nanaša, zato se dolgočasijo ali pa zbujajo pozornost s težavnim vedenjem (pametovanje, oportunizem, sprožanje konfliktov). Na ustvarjalnem sestanku, ko udeleženci rešujejo problem z različnimi ustvarjalnimi metodami, so lahko navzoči tudi sodelavci, ki v problem niso neposredno vpleteni in so z njim neobremenjeni.
Izbira neustreznega časa za sestanek je lahko za sodelavce prava kazen. Vsem je seveda težko ustreči, vendar velja vodilo, naj sestanek ne posega pretirano v njihov prosti čas, obenem pa naj ne bo, razen v res nujnih primerih, sklican, ko imajo največ dela.
Prostor za informativni sestanek naj bo čim bolj dostopen vsem udeležencem, da ne izgubljajo časa z logistiko, ter primerno tehnično opremljen in urejen. Če potrebuje ravnatelj za vodenje sestanka ustrezno opremo, naj prej preveri njeno delovanje. Skušajmo se izogniti kradljivcem časa in motivacije. Prostor naj bo primerno osvetljen, prezračen in primerno topel. Udeleženci naj se počutijo dobro, udobno, sproščeno in pomembno. V času krize je tudi skromna pogostitev ( kava, čaj, voda, morda sveže sadje) povsem ustrezna.
Na vabilu naj bo vedno opredeljen tudi čas trajanja sestanka, denimo »od 15. do 17. ure«. Časovna omejitev narekuje bolj konstruktivno razpravo, udeleženci pa laže načrtujejo delovnik. Sestanek naj se začne točno, pri čemer mora biti ravnatelj zgled.
Pri ustvarjalnih sestankih je tudi izbira kraja lahko malo bolj kreativna, npr. pohod na hrib in pogovor na vrhu, obisk adrenalinskega parka ali razmišljanja ob morski obali. V naravi, v gibanju in na svežem zraku običajno razmišljamo bolje in drugače.
Na začetku ravnatelj sodelavce pozdravi in se jim zahvali za udeležbo. Nato jim predstavi cilj, opredeli dnevni red in jih informira o trajanju. Če ima v skupini »težavne« sodelavce, je zelo učinkovito sprejeti dogovor o načinu komunikacije.
Primer: »Prosim vas, da utišate prenosne telefone, da nas ne bodo motili. V razpravi predlagam, da vedno vsi poslušamo enega govornika,da ne bi razpravljali en čez drugega. Do vsakega mnenja smo spoštljivi. Se strinjate?« Čeprav imamo opravka z odraslimi ljudmi, je pogosto zelo koristno, da jih predhodno opozorimo na ustrezno vedenje.
Na informativnem sestanku poda ravnatelj informacije na čim bolj jasen in razumljiv način. Obenem spodbuja udeležence k vprašanjem, če česa ne razumejo. Velikokrat se na takšnih sestankih malo sprašuje. Pogosto je vzrok strah pred osramotitvijo, ko se pojavljajo vprašanja: »Le kako lahko tako neumno vprašate?« Ravnatelj naj zato spodbudi udeležence z mislijo, da neumnih vprašanj ni. Obstajajo le neumni odgovori. Če je na sestanku zelo veliko udeležencev ali pa so odnosi med njimi togi in formalni, je vprašanj še manj. Vodja lahko s svojim vedenjem na sestanku bistveno sprosti ozračje, seveda pa so ključni odnosi med sodelavci.
Na ustvarjalnih sestankih vodja spodbuja udeležence k sodelovanju z uporabo različnih metod kreiranja idej. Pri tem je pomembno, da je klima odprta in sproščena, da si sodelavci drznejo predlagati vse, kar jim pride na misel, ne da bi tvegali javni posmeh.
Ob zaključku naredi ravnatelj povzetek, opredeli jasne sklepe, preveri razumevanje poverjenih nalog in se vsem zahvali za sodelovanje. Seveda prevzema odgovornost, da se sestanek ob predvideni uri tudi točno zaključi.
Ravnatelj vedno preveri izpolnitev sklepov in poda sodelavcem povratno informacijo.
Nekatere oblike vedenja udeležencev otežujejo medsebojno komunikacijo, slabšajo razpoloženje in zmanjšujejo učinkovitost. Dobro izhodišče pri pristopu do osebe, ki se na sestanku vede težavno, je razmišljanje o vzrokih za njeno vedenje. Zakaj se tako vede in kaj pričakuje od ravnatelja in drugih udeležencev? Receptov ni, naredili bi tudi hudo napako, če bi ljudi glede na njihovo vedenje uvrstili v skupino »težakov«. Vedenje je spremenljivo in vsak se lahko najde v vsaki vlogi. Res pa je, da se nekateri najdejo v isti vlogi pogosteje.
Oglejmo si nekaj tipov težavnega vedenja in razmišljanja o pristopih.
Vseved se spozna na vse, rad se vtika v področja drugih in jim deli nasvete, kako naj svoje delo bolje opravljajo. Problem nastane, ker bolj »pametuje«, kot se v resnici spozna, kar gre drugim lahko na živce. Na kritiko je zelo občutljiv. Rad bi se izkazal, potrebuje potrditev in spoštovanje drugih. Ravnatelj naj mu da zahtevnejšo nalogo in ga po dobri izvedbi javno pohvali. Če vseved nima prav, naj ga ravnatelj ne kritizira javno, pač pa njegovo izjavo nevtralizira kot npr. »zanimiv pogled« ali »drugačni zorni kot«. Pomembno je, da pri tem ni aroganten. Če začne vseved drugim krasti čas, naj ga ravnatelj ustavi. Če je to pogost problem, ga lahko preprečimo tako, da že uvodoma povemo, da lahko sicer vsak pove svoje mnenje, vendar si pridružujemo pravico, da tiste, ki so predolgi ali govorijo prepogosto, prekinemo. Če bo sprejet splošen dogovor o takem vedenju, vseved tega ne bo vzel osebno.
Prepirljivec je nestrpen do drugih, močno vkopan v svoje pozicije, napadalen in tudi trmast. Drugih ne posluša do konca in vpada v besedo. Ne zna polemizirati, temveč napada. Če je kolerik, lahko bruhne iz njega vulkan žaljivk in bodic. Ti ljudje se pogosto počutijo ogroženi, zato potrebujejo ravnateljevo potrditev, ki jim lahko omogoči, da se izkažejo. Če so takšne situacije pogoste in predvidljive, lahko ravnatelj uvodoma opozori, kakšen način komunikacije je na sestanku zaželen in dovoljen. Nespoštljivo, žaljivo in nesramno vedenje je prepovedano. In to seveda velja za vse.
Klepetulja ima močno potrebo po govorjenju in potrebuje poslušanje. Težava nastane, ker govori veliko in hitro v strahu, da ne bi izgubila besede. Oddalji se od bistva in govori o temah, ki niso na dnevnem redu oziroma v smeri doseganja cilja. Drugih ne posluša. Če je vljudna, ob govoru drugih le molči in čaka na priložnost zase. Ravnatelj jo lahko ustavi, opozori na časovni okvir in sprejeti dogovor, da bodo vsi prišli do besede.
Molčečnež v nasprotju s klepetuljo nerad govori. Čeprav nekaj ve, zadrži zase. Njegov prispevek je lahko dragocen, zato naj ga ravnatelj spodbudi vsaj h kratkemu in zgoščenemu mnenju. Če preveč dreza vanj, postane zlovoljen.
Upornik hoče vzbujati pozornost z nasprotnimi predlogi. Enoumje je za ustvarjalni sestanek pogubno in zato so različna mnenja dragocena. Toda upornik ni konstruktiven, marveč hoče le »minirati sceno«. Ravnatelj naj ga zaposli s težavnejšo, motivacijsko nalogo in mu ob dobri izvedbi pokaže spoštovanje. Ob težavnem vedenju naj ravna podobno kot z vsevedom.
Ravnodušnež premišlja takole: »To dogovarjanje je brez pomena. Tako ali tako se nikoli nič ne spremeni.« Zato je pasiven in na sestanku ne sodeluje. Na obrazu ima brezbrižen ali malo aroganten izraz. Ravnatelj naj se pred sestankom z njim pogovori in ugotovi vzroke za njegovo pasivnost (preobremenjenost, pomanjkanje povratnih informacij, konflikti v skupini) in jih skuša odpraviti. Na sestanku naj ga spodbuja s postavljanjem neposrednih vprašanj.
Morda je novinec, plašna ali prestrašena oseba. Boječnež je nesamozavesten, boji se zamer, begajo ga novosti, zato malo sodeluje. Ravnatelj naj ga spodbudi še pred sestankom, z ustvarjanjem prijetnega in sproščenega razpoloženja na sestanku pa omili tudi njegovo napetost.
Drobnjakar je zelo natančen, poglobljen in ljubi podrobnosti. Njegova vloga je dragocena, saj pogosto kaj spregledamo. Njegova slabost pa je, da izgubi pregled nad celoto. Lahko je hud kradljivec časa, zato naj ga ravnatelj opozori na časovni okvir in rdečo nit sestanka.
Na sestankih se udobno zlekne na manj vidnem mestu in drema. Velikokrat so vzrok dolgočasni, dolgovezni in predolgi sestanki. Ravnatelj, ki je pri usklajevalnih in urejevalnih sestankih v vlogi moderatorja, naj ga čim več vključuje. Na informativnem sestanku pa naj navaja informacije jasno in razumljivo ter vzbudi interes udeležencev.