Voditi pomeni naravnati aktivnosti posameznikov in skupin k uresničevanju načrtovanih ciljev (Gabler, Wirtschaftslexikon). Vodenje ni le odrejanje nalog sodelavcu, temveč ga moramo videti v celotnem krogotoku zaporednih aktivnosti.

Celotni proces vodenja je sestavljen iz naslednjih zaporednih faz (C. Kutzschenbach, Suvereno vodenje ljudi in organizacij, Ljubljana, 2000):

1. dajanje pobud (kaj moram storiti, da bi dosegel svoje cilje, in kaj lahko poleg tega naredim za razvoj izobraževalne ustanove),
2. opredelitev ciljev,
3. načrtovanje za doseganje ciljev (kakšne rezultate in do kdaj je treba doseči),
4. odločanje (kdo naj kaj naredi, s kom in kdaj),
5. odrejanje (zadolževanje zaposlenih z ustreznimi nalogami in cilji),
6. kontrola doseženih ciljev,
7. povratne informacije (učenje iz odklonov, upoštevanje posledic).

Dajanje pobud

Ravnatelj mora dajati pobude. Ideje, ki jih prispevajo sodelavci, ravnatelj oceni in odloči o njihovi nadaljnji usodi. Če tega ravnatelj ne stori, lahko namesto njega to vlogo prevzame nekdo drug (neformalna avtoriteta). Ravnatelj daje pobude za izboljšanje učnih procesov, administrativnih postopkov, odnosov med sodelavci, med njimi in starši ter učenci ipd. tudi sam.

Opredelitev ciljev

Pogosto se zgodi, da opredeli ravnatelj svojim sodelavcem cilje nejasno ali nenatančno. Ko cilji niso doseženi, sodelavci tarnajo, da so jih razumeli drugače, da niso vedeli, da se tako mudi ipd. Še posebno, kadar cilji ne ustrezajo običajnim postopkom ali se ne skladajo z organizacijsko kulturo šole, je potrebna dodatna razlaga.

Cilj naj bo vedno specifičen, merljiv, realen, vendar ambiciozen in časovno zasledljiv (načelo SMART).

Načrtovanje za doseganje ciljev

Čim bolj ravnatelj premisli pot do cilja, manj presenečenj bo doživel. Ko načrtuje, katere rezultate je treba doseči in do kdaj ter kdo jih bo opravil, mora premisliti o:

• usposobljenosti sodelavcev,
• njihovi časovni razpoložljivosti (s katerimi nalogami in projekti so že obremenjeni in koliko časa imajo resnično na voljo),
• sredstvih in pogojih dela,
• obsegu dejansko razpoložljivega časa,
• vplivu zunanjih dejavnikov (zakonodaja, konkurenca itd.).

Za izdelavo akcijskega načrta lahko uporabi ravnatelj naslednje 4 korake:

1. Kaj imam?
2. Kaj in do kdaj je treba narediti?
3. S katerimi aktivnostmi bom dosegel zastavljeni cilj?
4. Kakšna sredstva imam na razpolago? Ali potrebujem še kakšen dodatni vir?

Načela za pravilno določanje aktivnosti za doseganje ciljev pa so naslednja:

• določite aktivnosti, ki so potrebne za uresničitev zastavljenega cilja,
• osredotočite se na aktivnosti, ki so v neposredni povezavi z doseganjem cilja,
• ne trošite energije za obrobne aktivnosti,
• osredotočite se na aktivnosti, ki so najbolj pomembne,
• rangirajte aktivnosti po pomembnosti in nujnosti.

Odločanje

Z odločanjem prevzame ravnatelj odgovornost za posledice. Šele, ko je proces načrtovanja zaključil in ga preveril, lahko odloči, da ga bo izvedel. Dokler se ni odločil, so pobude, opredelitev ciljev in načrtovanje njegova stvar. Preden ne zbere vseh potrebnih informacij, naj ne sprejema odločitev.

Odrejanje nalog

Dogovarjanje ciljev lahko poteka le med enakovrednimi partnerji z namenom, da vsak dosega cilje avtonomno. Če mora ravnatelj dnevno preverjati, ali so sodelavci še na poti k ciljem, so slabi cilji ali pa sodelavci. Odredba vedno predstavlja sporazum, zato mora biti sodelavcu cilj vedno znan in jasno opredeljen.

Kako odrejamo naloge? V dialogu s sodelavcem:

• opredelimo cilj naloge,
• določimo rok izvedbe (po potrebi tudi način),
• določimo načine in roke izvedbe kontrole,
• opredelimo posledice, če cilj ne bo dosežen,
• preverimo razumevanje.

Kontrola doseženih ciljev

Ko sodelavcu odredimo nalogo, mu ne stojimo neprestano za vratom, obenem pa tudi ne spimo. Srednja pot je dogovor o rokih, načinu in vsebini kontrol. Morda zveni beseda »kontrola« policijsko, vendar je zanimivo, da si sodelavci želijo, da vodja preveri, ali so in kako so cilje izpolnili, saj se jim sicer lahko zdi, da je bil njihov trud zaman. Do kontrolne točke sodelavci ne nadlegujejo ravnatelja z vprašanji, saj jim mora biti pot do tega trenutka jasna. Kolikor bolj so neizkušeni, toliko več kontrolnih točk potrebujejo. S kontrolami vzgaja ravnatelj sodelavce k večji samostojnosti in odgovornosti. Izkušeni in motivirani sodelavci potrebujejo običajno le končno kontrolo.

Obrazci, vzorci, preglednice

V kategoriji OBRAZCI, VZORCI, PREGLEDNICE/ORGANIZACIJA IN VODENJE ZAVODA/VODENJE IN KOMUNIKACIJA lahko najdete:

- Vprašalnik o obvladovanju procesa

Povratna informacija

Ko ravnatelj preveri rezultat sodelavčevega dela, mu poda oceno - pohvalo ali kritiko. Namen povratne informacije je vedno motivacijski. Sodelavcem z njo sporočamo:

• uspehu, ki so ga dosegli,
• šibkostih, ki jih morajo izboljšati,
• da se zanimate za njihovo delo,
• da je njihovo delo v šoli pomembno.

Motivacijska pohvala

Pri izrekanju pohval smo večinoma nerodni, sramežljivi in skopi. Ko zberemo pogum in nekoga pohvalimo, pa lahko naletimo na različne odzive:

• nekomu dvignemo samozaupanje in samozavest,
• drugi ostanejo »hladni«,
• tretji se opravičujejo, češ da to ni le njihova zasluga.

Pogosto se pri ljudeh pojavijo negativni občutki, če jih nekdo pohvali, ker se bojijo, da z njimi manipulirajo (kasneje mi bo pa naložil še več dela). Zakaj pohvala ne doseže vedno želenega namena:

• ker je pogosto izrekanje sodbe, čeprav pozitivne,
• ker po sprejemu sodbe razmišljamo o svoji nepopolnosti in da bi morda delo lahko opravili še bolje ( posebno, kadar pohvala vsebuje tudi »ampak«),
• premalo nam pove.

Pohvala mora biti pozitivna povratna informacija, ki temelji na dejstvih in se nanaša na konkretna dejanja.

Namesto » Dobro ste opravili delo«, je bolje

»Opazila sem, da ste z novimi didaktičnimi pristopi zelo navdušili in motivirali učence. Pohvaljena!«

Ali

»Zelo cenim vaš suveren, obenem pa prijazen in empatičen odnos do staršev.«

Sodelavca ne pohvalimo, da je pameten, dober, prijazen, zanesljiv ipd., ker je to preveč splošno. To so pozitivne sodbe, ki jim manjkajo dejstva in konkretizacija. Pohvala je pozitivna povratna informacija, kadar sodelavcu natančno pove, kaj je naredil dobro in kako nadrejeni to delo ceni.

Motivacijska kritika

Sodelavcem morate o slabo opravljenem delu sporočiti, vendar na primeren način.

Nezaželeni učinki kritike, ki ni ustrezno izrečena:

• sodelavec se počuti užaljenega, prizadetega,
• sodelavec ima občutek, da ga imate na »piki«,
• vaše pripombe, mnenja, stališča lahko razume slabo namerno,
• nekateri se lahko počutijo napadene, ogrožene,
• sodelavec se postavi v »obrambno« pozicijo,
• blokada, nepripravljenost za sodelovanje,
• nezmožnost postavljanja ciljev in dogovorov za prihodnje obdobje,
• pasivna, agresivna, sarkastična komunikacija in reakcija sodelavca,
• občutek, da ste subjektivni, nerealni, površni.

Ravnateljeva dolžnost je, da z ustreznim pristopom in komunikacijo ustvari pogoje, da bo sodelavec kritiko lahko sprejel in na njeni osnovi tudi spremenil svoj način dela ali vedenja.

Najpogostejše napake pri izrekanju kritike:

• kritiziranje osebe namesto dejanj, ki niso v skladu z dogovorom oz. predpisi npr. »Površen si.« ali » Nate se ni mogoče zanesti.« ali » Preveč si pozabljiv.«,
• izrekanje prenagljenih sodb in sklepov na svojih domnevah (zdi se nam, da sodelavec neprestano zamuja na sestanke, evidence pa nimamo) npr.»Zdi se mi, da se ne znaš pravilno organizirati.«,
• posplošeno kritiziranje npr. »S tvojim delom nisem ravno najbolj zadovoljen. Tako se ne sme delati. Treba bo nekaj spremeniti!« Sodelavec ne dobi jasne informacije, s čim niste zadovoljni, niti kaj bi bilo treba spremeniti, kaj šele kako,
• stresanje slabe volje na sodelavce. Preden kritiko izrečete, se umirite. Razmislite, kakšen cilj zasledujete, izberite primeren čas in način komunikacije.

Konstruktivna kritika pomeni:

Vir: T. Zidar Gale: Dialog, gibalo sprememb, Ljubljana, 2002

Ne:

» Kako si malomaren! Ali se tebi res ne da nič dopovedati?«

» Kar naprej te moram opozarjati!«

Da:

»Opazil sem, da si že dvakrat zamudil z oddajo poročila. Mi lahko, prosim, poveš, kakšen je razlog?«

Kritika naj ne bo monolog, temveč ustvarjalen dialog, ki dopušča sodelavcu, da pove svoj vidik neupoštevanja dogovora. Če je njegov razlog tehten, lahko z vodjem razmislita o drugačnih rešitvah.

Ko podajate kritiko, bodite usmerjeni v prihodnost. S sodelavcem se dogovorita, kakšno bo njegovo vedenje v prihodnje oziroma v podobnih situacijah.

Če kljub dogovoru sodelavec še vedno dela iste napake, ga moramo opozoriti na posledice, saj mora sam prevzeti odgovornost za svoje početje. Morebitne sankcije omenimo čisto na koncu.

Obrazci, vzorci, preglednice

V kategoriji OBRAZCI, VZORCI, PREGLEDNICE/ORGANIZACIJA IN VODENJE ZAVODA/VODENJE IN KOMUNIKACIJA lahko najdete:

- Postopkovnik za pogovor o sodelavčevih šibkih točkah.